Interjú Matolcsy Jánossal a szerzetesi fenntartású közoktatás fejlesztési stratégiájáról

SZERZŐ: DOBSZAY AMBRUS
FOTÓ: felvétel Matolcsy Jánosról

Dobszay Ambrus (DA): Az egyházi iskolák fejlesztési stratégiája honnan jött?

Mindjárt elérkezem ide. Tehát az első fázisa a vállalkozásoké volt, és utána jött át a közszférába, csak most az ezerkilencszázkilencvenes években. S azután a kétezres években jött tovább a non profit szférába, így az egyházak világába is. Én persze a háború stratégiákkal nem foglalkoztam. Vállalati stratégiákkal kezdtem, utána kétezerben magyar felsőoktatás stratégiájával kerültem át a közszféra területére. Onnantól foglalkoztam ágazati stratégiákkal és most idős koromra kerültem az egyház területére. 

Ez volt tehát a stratégiai megközelítés. Most beszéljünk az egyházról! Az egyház halmozottan hátrányos helyzetben van a tervezés területén. Az egyház tervezésellenes. ^[1]Az egyház életébe ez a fajta tervezés nem épült be, nem része a megközelítésnek, ahogyan a reflexió, azaz a monitoring és az hatásértékelés sem. Tehát az értékelés módszere sem alakult ki. Ezért mi (stratégiával foglalkozó szakértők) abszolút hátrányból indulunk ezen a területen, mert náluk valamilyen oknál fogva a tervezéshez negatív érzés kapcsolódik. Így amikor akár pápai megnyilatkozások vagy egyházmegyei hivatkozásokban említik, akkor is a tervezést ilyen „gyanús menedzsment funkciónak” tekintik és némileg ledegradálják. Azt vallják, hogy az egyház működése nem projektalapú és nem stratégiaalapú. Nem úgy működik. Más az alapja. A gondviselés irányítja.  És nem szabad stratégiai vagy projektmenedzser embereket a közelébe engedni. Az egyházban ezért a stratégiai gondolkodás eleve vesztes helyzetben van. Az egyházon belül a jezsuiták jelentenek kivételt. (De lehet, hogy a bencések is, akiket én nem ismerek annyira, ezért róluk nem tudok nyilatkozni e tekintetben.)

DA: Talán Szent Ignác miatt?

MJ: Igen persze. Szent Ignác kimondottan a lelkigyakorlatokban gondolkodott. Amiben nagy szerepe van a tervezésnek. Tervezés – megvalósítás – reflexió körben gondolkozott. Nála természetes valamit végiggondolni és utána reflektálni arra, hogy az megtörtént-e, illetve hogy hogyan történt meg.

DA: Hát végül is katona volt.

MJ: Engem 2011-ben Forrai Tamás, jezsuita provinciális hívott a közös munkára. Őt a Balog Zoltán vezette nemzeti társadalmi felzárkózási stratégiában ismertem meg, mert a roma projektekben a jezsuiták is benne voltak a roma szakkollégiumi hálózat révén. Egyébként Forrai Tamással a roma programok keretében az amerikai követségen találkoztam először, ott került szóba a stratégia. Akkor kért meg engem a jezsuita stratégia összeállításának tanácsadói támogatására.  Erre 2011-ben került sor: közreműködhettem a jezsuita rendtartomány tízéves stratégiájának kialakításában. Ezt meg lehet nézni most is, mert az interneten fent van.^[2] Ez a PAT, vagyis a Provincia Apostoli Terve. Arról szól ez a történet, hogy miután megvan a jezsuita rend stratégiája, ezen belül az összes „alstratégiát” meg lehet csinálni. Ennek az egyik alstratégiája volt, rögtön a második vagy harmadik a jezsuiták miskolci gimnáziumának a stratégiája. 

DA: Tehát egyetlen iskoláé? Nem tágabb értelemben a rend általános oktatási- nevelési stratégiája?

MJ: Nekik csak ez az egy iskolájuk van ugyanis. 

DA: Igen-igen, de van egyéb oktatási tevékenységük, olyan informális vagy nem formális oktatásuk, amilyen a Párbeszéd házában valósul meg.

MJ: Igen-igen, de ez csak a miskolci volt. A neve pedig MAT volt, azaz Miskolci Apostoli Terv. Így kerültem én az első gimnáziumi stratégiai tervezés közelébe. 

DA: Ki volt a fő partnered ebben a munkában? 

MJ: Ebben már Holczinger Ferenc. Forrai Tamás a korábbi igazgató akkorra már ott hagyta az igazgatóságot, mivel ő lett a Magyar Rendtartomány provinciálisa. Én tehát már Holczingerrel csináltam végig azt a stratégiát. Ez körülbelül hét hétfő délutáni alkalmat jelentett egy tízfős csapattal és az igazgatóval, a munkaközösségek vezetőivel. Nagyjából egy féléves munka volt. 

DA: Akkor ez egy hatékony munka volt!

MJ: A munkaközösségek vezetői közt volt például Rivasz-Tóth Kinga, Velkey Balázs, és természetesen a munkát az igazgató Holczinger Ferenc vezette. Nagyon nagy élmény volt velük dolgozni.

DA: Hogyan érvelnél amellett, hogy érdemes az egyházi iskoláknak is stratégiát alkotni?

MJ: Én a neveltetésemnél fogva ennek a másik oldalát mondanám: Nem tudom elképzelni stratégia nélkül egy szervezet életét.

DA: Ez volna az indirekt bizonyítás.

MJ: Igen, így van. Én elképzelhetetlennek tartom azt, hogy az alap kérdéseket időről – időre ne tekintsék át, ne tisztázzák.  S hogy mik is az alapok: Én a klasszikus 4 pillért szoktam elhatárolni:

1. A hit és az hithez kapcsolódó ún. spirituális pillér.
2. A tanítás, tehát a pedagógiai szakmai pillér.
3. Hogyan szervezzük meg magunkat, tehát a belső szervezetünk és a működésünk mint a harmadik pillér. 
4. Külső kapcsolatrendszerünk mint a negyedik pillér. 

Ebben a rendszerben az első kettő a „Mit?”, a harmadik-negyedik pedig a „Hogyan?” kérdéseire keresi a választ. Ezt kell végig gondolnunk.

DA: Ezzel már benne is vagyunk abban, amit én következő kérdésként tennék fel: Milyen módszerek vannak a stratégiában. De amit most elmondtál, az már az, jól gondolom? 

MJ: Igen, igen. De most húzunk egy vonalat, és beszélünk még egy kicsit a módszertani oldalról. Én az Egyesült Államokban honos vagy angolszász non-profit stratégiáknak a felépítését követem. Tudniillik az az Egyesült Államokban van egy úgynevezett „planning act”. Ez egy törvény, hogy minden nonprofit intézmény, agency vagy minisztérium köteles stratégiát készíteni. Ennek a stratégiának klasszikusan négy eleme van:

1. A jelenlegi helyzet leírása.
2. Jövőkép, azaz hogy hova akarok eljutni x év múlva, milyen státuszba akarok kerülni.
3. Az odavezető út, ami a szűkebb értelemben vett stratégia. 
4. Monitoring. Azaz, hogy a megvalósítás során jó irányban haladok-e? A célállapot szerinti úton vagyok-e?

Hadd mondjam még el, hogy én úgy kezdtem el a gimnáziumi stratégia tanulmányozását, hogy a megboldogult gödöllői premontrei igazgató, Bárdy Péter olyan nagylelkű volt, hogy fogadott egy délutánra, és nekem, akinek nulla tudásom volt erről, elmondta, hogy mit is jelent a gimnáziumi oktatás. Ebből a két kiindulópontból előre haladva: tehát a gimnáziumi sajátosságokból és a stratégiai megközelítésből végig beszéltük egy teljes gimnáziumi stratégiát. Szegény Péter is azt mondta, hogy ő nem tudom hány éve tanár, de ilyen rátekintésr magára erre a területre eddig még nem találkozott. 

DA: Szóval amíg téged beavatott, addig ő a maga számára is tisztázta ezt. 

MJ: Igen. Tehát visszakanyarodva a kérdésre, hogy miért kell stratégia: Lám még a legrutinosabb, legprofibb igazgatónak is időnként fölé kell emelkednie és rá kell néznie erre a kérdésre, hogy mit csinálunk, és hogyan csináljuk.

DA: Kérlek, beszélj még a módszerről kicsit bővebben! 

MJ: Még egy másik módszert is elmondanék. Tudod, a stratégia kiindulásánál különböző utakat választhatunk: 

1. A tiszta papíros vagy „üres lapos” módszer. A tabula rasa. Ez azt jelenti, hogy leülünk, és végig gondoljuk, hogy milyen iskolát szeretnénk.
2. Utána van az olyan, amikor már van valahol a környezetében egy struktúra, amit elő lehet venni és használni. Például, ha van egy meglevő ferences oktatási koncepció, ahhoz másnak is lehet illeszkedni, abba bele tud kapaszkodni a struktúra szintjén.
3. A harmadik eset, amikor van egy konkrét terv, s akkor már csak azt nézem meg, hogy annak tervnek megfelelően haladok-e, azaz egy felülvizsgálati stratégia. 

Természetesen élmény szinten az első a legizgalmasabb.  Ezt az üres lapos módszert én úgy kezdem minden alkalommal, minden tanácsadói projektemben, hogy úgynevezett „aggodalom-remény-műhelymunkát” csinálunk. Ez azt jelenti, hogy összegyűjtünk körülbelül száz-száz aggodalmat és reményt. Azt gondolja talán az ember, hogy ezt nehéz összeszedni, pedig nagyon könnyű. Ez a mi közös munkában, a szerzetesi együttműködésben is megvolt: akadályok vagy gátló tényezők, illetve hajtóerők, ösztönzők számbavétele címén. Miért, illetve miért ne vágjunk bele? És ez adja meg aztán a struktúrát, azt nem máshonnan veszem, hanem az aggodalmakat és reményeket tematizálom. Mert az a hipotézisem, hogy csak az fontos, ami nekem valahol „be van akadva” és aggodalmat jelent. Vagy fordítva, az a hipotézisem, hogy amit én nem érzek, úgy mint aggodalmat vagy reményt, és itt most az aggodalom alatt nem a depresszióra gondolok, hanem például az olyan aggodalomra, hogy mondjuk: „Nincs kapcsolatom a szülőkkel.” Ez egy  aggodalom. És csak azok a dolgok lesznek fontosak stratégia szempontjából. Amit azonosítani tudunk, hogy ilyen aggodalom. És ha százat össze tudok ebből gyűjteni, akkor azt már tudom úgy tematizálni, (mint a szerzetesi stratégiában a tizenhét területünket), hogy abban nagy valószínűséggel benne lesznek a jelen izgalmas témái. Ezek lesznek az idők jelei, és ebből határozzuk meg a struktúrát is. Utána, amikor megvan ez a struktúra, arra építem föl a többit. A struktúra minden elemét megnézem, hogy hol tartunk most, hova akarunk eljutni, hogyan jutunk el oda. Ez az a módszertan amit szeretek használni. 

DA: A harmadik említett módszerhez képest (tehát a stratégia felülvizsgálatához képest) egy más helyzetnek érzem, hogyha van egy működő iskola, akár ezer éve működő, de lehet, hogy csak kilencven éve működő, amelyik mindig tudta, hogy mit miért tesz, és sikeres, eredményes, csak hiányzik ebben a helyzetben ez a fajta megállás, rátekintés, tudatosítás, amiről beszélünk. Ilyenkor milyen stratégia-alkotási módszerről beszélhetünk?

MJ: Én erre is ugyanezt javasolnám.

DA: De hogyan beszélhetünk itt tiszta lapról?

MJ. Hát abszolúte jogosan! Például nem volt még online oktatás két évvel ezelőtt. Vagy most volt tíz olyan kegyelmi év, amikor a kereszténység nem volt üldözött. Ehhez képest totálisan más volt a megközelítésünk akkor, amikor lehajtott fejjel, sunnyognunk kellett, ha bementünk a templomba. Ma pedig bátran vállalhatjuk meggyőződésünket és ezért a közpolitikai vitákban nem tesznek gúny tárgyává.

DA: De hogy beszélhetünk tiszta papiros tervezésről egy olyan intézménynél, amely hatalmas hagyományokkal bír és bevált nevelési módszerekkel rendelkezik?

MJ A kérdést két dologra szét kell választani. A „business usual”, tehát ami megy ezer éve, azzal nem foglalkozunk. Ez nem stratégiai kérdés. A stratégiai kérdés az, amiben változtatni kell. Ha úgy találjuk, hogy minden ugyanúgy megy ezer éve és nem kell változtatnunk, akkor nincs szükség stratégiára. Akkor nem kezdünk neki. 

DA: És elvileg elképzelhető ilyen?

MJ: Nyugodtan. Egy ezeréves iskolánál elképzelhetőnek tartom, hogy ha például soha nem használtak számítógépet, és ment a dolog a nélkül is, akkor most sem használják.

DA: Az egyházi oktatásban is nagyon sokan így gondolják, hogy hogy ha a dolgok mennek a maguk rendjén, nincs szükség stratégiára. Ez nem zsákutca?

MJ Én inkább azt mondanám, hogy ez vezetői stílus kérdése. Mert több fajta vezetői stílus van. A legnagyobb nehézség és a csapda ebben az egészben, hogy nem tudjuk méréssekkel bebizonyítani azt, hogy aki stratégia alapján vezet, az jobb eredményeket ér el, mint akinek nincs ilyen. Ez a mi legnagyobb nehézségünk. Ezért nem terjed ez  se az egyházban, és még sok más  helyen, ahol nem kötelező. A vállalati életben nincs kérdés, mert ott az iskoláikat úgy fejezik be a menedzserek, hogy ők tudják, hogy ez kötelező és nem vitatkoznak ezen, hanem minden éveben megcsinálják a tervezést.

DA Szóval evidence based módon, azaz tényekre alapozottan nem igazolható a stratégia szükségessége.

MJ: Nem tudjuk így igazolni. Nincs olyan kimutatás, nincs olyan mérés, ami alapján azt mondhatnánk, hogy aki nem csinálja, az szerencsétlenebb, rosszabb, gyengébb lesz vagy hogy azért omlott össze, mert nem csinált stratégiát. Sajnos ez egy nagyon nagy probléma, de ez van és ezért mondom azt, hogy nem lehet azt mondani, hogy márpedig mindenkinek stratégiával kell mennie. Kétfajta ember van: aki szereti a stratégiát és úgy vezet, és az, akit idegesít a stratégia és nem úgy vezet. De visszatérve mind a kettő lehet jó. De én meg csak olyat dolgokat szeretek, és többnyire olyan emberekkel beszélek, (mert csak olyan emberek állnak velünk szóba), akik ezt szeretik. 

DA: 2015 folyamán összefogott hét szerzetesrend, és a TÁMOP 3.1.17: égisze alatt „1 ház, 7 rend, 1 küldetés címmel” közös projektet csinált végig, amelynek része volt az, hogy rendi stratégiák szülessenek. Ez a hét rend volt a Piarista Rend Magyar Tartománya, a Boldogasszony Iskolanővérek, a Congregatio Jesu (angolkisasszonyok), az Isteni Megváltóról Nevezett Nővérek, a Jézus Társasága Magyarországi Rendtartománya (jezsuiták), a Magyarok Nagyasszonya Ferences Rendtartomány, valamint a Szalézi Intézményfenntartó. Kérlek, mesélj a tapasztalataidról a hét rend közös stratégia alkotása kapcsán!

MJ: Annak idején két nagy projektben dolgoztam. Egyrészt a hét rend együttműködésében másrészt a görög katolikusoknál, Kocsis Fülöp püspökatyánál, mert ők is megnyerték ugyanezt a projekttámogatást, mint mi a hét renddel, de ők egyedül. Az egyházmegyék viszont nem nagyon akartak ebben részt venni. Én több püspökkel beszéltem erről, és élhettek volna vele, de nem tették. Illetve azért némelyik csinált valami hasonlót, de nem velünk együttműködve. Viszont Kocsis Fülöp püspök beleállt és vele megcsináltuk a teljes görög katolikus iskolarendszerre, azaz hat vagy hét iskolára nézve a közös fenntartói stratégiát. 

DA: Szerepelt ebben az is, hogy ők megjelenni kívánnak Budapesten mint iskolafenntartó? Mert a későbbiekben érezhető volt ilyen törekvés.

MJ:  Nem-nem. Csak az volt, hogy a saját, meglévő iskolájuk fenntartói dolgait szeretnék rendbe tenni. De mivel ugye én a jezsuitáknál akkor már kész voltam a stratégiával, ezért a jezsuiták ilyen „update-re” használták ezt a projektet. Illetve a ferencesek voltak azok, akik valami véletlen folytán megkerestek, konkrétan Horváth Bálint, aki akkor a ferences közoktatási referens volt. Csináltunk tehát egy workshopot, összeszedtük az aggodalom-reményeket. Csináltunk egy saját struktúrát, és a ferences elvekből meg ebből a saját struktúrából Bence (Dobszay Benedek OFM) összerakta. De én azt már nem tudtam annyira követni, mert ott nem volt meg minden lépés, ami a jezsuitáknál. Tudod, a jezsuitáknál benne van a rendszerben a folyamatos, évről-évre megtörténő ránézés. Ezt hívjuk, úgy, hogy reflexió, s ez alapján évről évre megújítják a tervet. Tehát a jezsuitáknál ez benne van a rendszerben. Mi ezt Forrai Tamással évről évre minden évben elvégeztük.

DA: Milyen fejleményt hozott ebben a gondolkodásmódban a hét rend közös támopos projektje? Vagy továbbra is csak a jezsuitáknál kidolgozott módszeredet alkalmaztad? Azt igazolta az idő?

MJ: Az az általános stratégia alkotási módszer, amit én alkalmazok, az ilyen szempontból elég általános, tehát új módszertani fejlemény ebben nem is volt várható. Az alapelvek ugyanazok mindenhol, csak mindenhol mások a tételek jelennek meg, mert mindenkit más érdekel.

DA: Ezt követően pedig eljött az idő, hogy az összes intézményfenntartó rend közös stratégiájában közreműködj – ha jól gondolom.

MJ. Nem, bocsánat: Volt még egy: a piaristáké. Velük is végig csináltam a folyamatot.

DA: Végig kísérted úgy, mint a jezsuitákét?

MJ: Igen. Azt is végig kísértem, azt is végig csináltuk 

DA: Az összes intézmény vezetővel? 

MJ: Nem, hanem Lacekékkal dolgoztam (Lázár Lászlóval), azzal a grémiummal, az oktatási irodájukkal, amelyet ő vezet. Tehát Labancz Zsolttal,  Szilvásy Lászlóval, Guba Andrással és másokkal. Tehát volt egy stratégiai team, akikkel ugyanúgy végig csináltuk. Ez is egy rendi szintű oktatási stratégia volt, a piarista oktatási rendszeré.

DA: Nos, szóljunk akkor a rendi együttműködésről! Hogyan kezdődött?

MJ. Amit az előbb mondta, az azért is jött most ide, mert ez lett a rendi együttműködés előzménye. Ez pedig úgy kezdődött, hogy mivel a piaristáknál Labancz Zsolttal dolgoztam az ő rendi stratégiájukon, és ő volt az FSZK. azaz a Férfi Szerzeteselöljárók Konferenciájának az elnöke, ő tudott rólam, ezért engem kért föl 2016-ban, hogy Péliföldszentkereszten vezessek egy stratégiai műhelymunkát. Ez egy két-háromnapos együttlét volt a FSZK mellett az MRK, azaz a Magyarországi Rendfőnöknők Konferenciája elnökségével közösen. 

Ott volt a domonkos nővérek részéről Deák Hedvig nővér, Boldogasszony iskolanővérektől Lobmayer Judit nővér, a Congregatio Jesu részéről, az angolkisasszonyoktól Knáb Judit, a szociális testvérektől a Szabó Katalin testvér. Így volt teljes a tízfős csapat. Ott is ugyanazt a módszert alkalmaztuk, tehát aggodalom- remény workshopot tartottunk, annak alapján szász tételt határoztunk meg, az adta a strukturát. Ez a találkozó indította el a későbbi REM (Rendi együttműködés) projektet, illetve a hat műhely vagy magcsoport munkáját. Külön ki kell emeljem Kiss Didák ferences testvér rendkívüli szerepét, aktivitását, aki a Szerzetesi Iroda vezetőjeként a motorja volt ezeknek a kezdeményezéseknek.

DA: Nem hét csoport?

MJ: Nem, akkor még csak hat volt, a szociális, oktatási, gazdasági, képzési, lelkigyakorlatos, hivatásgondozás területeket érintették, és később hozták létre médiával foglalkozót. 

DA: Az oktatási magcsoport induló csapatában, amit Labancz Zsolt vezetett, tag volt Bártfay Katalin M. Zsuzsanna SSND, Lázár László a piaristák, Koblencz Attila a szaléziak közoktatásért felelős vezetője, valamint jómagam, Dobszay Ambrus, aki a ferencesek küldötte voltam. A csoport titkára: Pető Éva RSCJ nővér volt. 2019 őszétől, amikortól ő lett a szerzetesi iroda vezetője, Didák testvér, azaz Kiss István Didák ferences is beszállt ebbe a munkacsoportba. Te pedig a stratégia alkotás célul tűzése után kerültél be szakértő támogatóként a csoporthoz. 

MJ: Igen. És úgy emlékszem, hogy 2018-ben neki ugrottunk neki a közös stratégiának.

DA: Inkább egy kicsit később. Bennem is keveredik ez egy kicsit, mert az oktatási referensekkel való közös munkát ún. műhelykonferenciák formájában addigra már működtettük. 2018. szeptemberében tartottuk az első ilyet a pedagógusok etikai kódexével a fókuszban, azután 2019 áprilisában a pedagógiai innovációkról szólót. A Szerzetesi Köznevelési Stratégiáról szóló műhely-konferenciát a sorban harmadikként 2019 novemberében tartottuk, de akkorra már a csoportban jó ideje folyt az ezzel kapcsolatos munka, csak ekkor állhattunk vele először nagyobb közösség elé. 

MJ: Ott is ugyanúgy haladtunk, tehát listáztuk az együttműködéssel kapcsolatos aggodalmakat és reményeket. 

DA: Igen, de ott egy kicsit másként fogalmaztál: az akadályokat, gátló tényezőket, illetve az ösztönző tényezőket vettük számba először.

MJ: Azért lett más, mert előtte Guba András, aki az egyik moderátor volt, ő ezt javasolta, mondván, hogy ez egy általatok jobban ismert szó. Mert egyébként az aggodalom, remény az üzleti gyakorlatból jövő szavak.

DA: Lám-lám, ennek a nyelvészeti oldalával is alaposan foglalkozni kell.

MJ: Ez abszolút így van! Voltak sokáig például tiltott szavak. Ilyen tiltott szó volt sokáig a projekt is, azt nem volt szabad kiejteni. És maga a stratégia is. Még amikor már azon dolgoztunk is, akkor se volt szabad kiejteni sokáig.

DA: Hogy érted ezt? Milyen körben nem volt szabad?

MJ: Az egyházi körökben, tehát még a jezsuitáknál sem. Bár később azért már használtuk azért, mert a közös támop projekt megszelídítette mindenki számára. 

DA: Itt a rendi együttműködésnél már bátran használható volt, nemde? De ha már itt tartunk, erről beszélgetünk, nem volna-e valamilyen javaslatod arra, hogy mivel helyettesítsük?

MJ: Mivel a non profit szférában nem beszélhetünk valódi versenycélokról, hanem inkább arról, hogy hogyan valósul meg egy szervezet küldetése, ezért én a „küldetés tudatos tervezés” kifejezést javasolnám, tehát hogy ezzel helyettesítsük a stratégia szót, mert ez erősen megkülönböztetné a piaci világtól.

DA: Nagyon jó. Nekem nagyon tetszik. Ha vállalod, akkor megpróbáljuk ezt meghonosítani.

MJ: Vállalom persze. Akkor erről a rendi együttműködésről (REM) fogok még egy még egy-két dolgot mondani, de előbb hadd említsem, hogy REM után a domonkos nővérek iskolai stratégiáját is segítettem. Ők Kőszegen és Hódmezővásárhelyen vannak jelen. Viszonylag kis iskoláik vannak: egy gimnázium, valamint általános iskola és óvoda. A tartományfőnökség pedig Budakeszin van.

DA: És milyen tapasztalatokat szereztél itt a rendi együttműködéses munkában? Milyen hozadéka volt a módszertan tekintetében, avagy mi újat tesz hozzá a stratégiaalkotás iskolájához?

MJ: Hogy őszinték legyünk, igazából nagyon sok újat nem tett hozzá. Inkább azt mondom, hogy ez egy megerősítő projekt volt azok számára, akik már ezt amúgy is valamilyen szinten elfogadták, gyakorolták. Konkrétan a jezsuiták, a piaristák csinálták és ti, a ferencesek csináltátok meg. Innentől kezdve rendi vezetés vezetési stílusától függ, hogy mi lesz a sorsa. Mert tudod, három dolog történhet egy ilyen stratégiával. Az egyik, hogy berakod a fiókba, és ahogy az angol mondja, „never see the sun again” azaz soha nem látnak fényt ezen túl. A második, hogy hivatkozási alapnak időnként elővesszük két-három évenként, illetve talán frissítjük időnként. A harmadik lehetőség, hogy mint operatív dokumentumot használjuk. A vállalati gyakorlatban mindig ebben a harmadikban vagyunk a nagyvállalatoknál. Ahol én dolgoztam, a KPMG Tanácsadó cégnél, nos, az a nagyvállalati körben mozgott. Ott nem volt vita, hogy az alapkönyv az adott évre vonatkozó stratégia. Azt kell követni, hogy most elkezdünk-e teherautó gyártani, vagy csak maradunk a személyautónál, vagy mondjuk villanymozdonyt is. Ez stratégia nélkül nem megy. Én azt gondolom, hogy az egyház az első kategóriába tartozik. Miért van ez? Mert a résztvevők annyira kifáradnak egy stratégiai folyamat közben, hogy egy évvel később már nincs az a motiváció, hogy újra elővegyék. Nincs beleégve az érintettek fejébe, nincs igény, kívánalom, elvárás felülről, hogy ez kötelező. Ezért ez nem billen át a második vagy a harmadik kategóriába. Nem alakul ki olyan hozzáállás, hogy „én ugyan nem szerettem csinálni, de kötelezően megcsinálom”. Ha egy szervezet megcsinálta, akkor az neki egy örök életre elég volt, és másodszorra már nem fognak hozzá.

DA: Vannak e magának a dokumentumnak vagy a stratégiának olyan elemei, amelyek biztosíthatják azt, hogy operatívvá váljon?

MJ: Nincs. Ez egyes-egyedül a tábornok vezetési stílusától függ. És ha egy rendnél vezetőváltás van, akkor az egész kidobásra is kerülhet. Minden az elsőszámú vezető karakterétől függ.

DA: Hogyan lesz a stratégiából operatív terv?

MJ: Az nem probléma. Az a legegyszerűbb dolog. Tehát ha a vezető, a tábornok olyan karakterű, és meg tudja ragadni a stratégiának a legfontosabb elemeit, akkor az ő kezében a stratégia automatikussá azzá, operatív tervvé válik.

DA: Tehát az ő prioritásain múlik.

MJ: Igen, ő meg a vezetői team feladata, hogy leüljön, átnézze és azt mondja, hogy jó, ebben az évben ezt a három feladatot, területet fogjuk tovább gondolni. Így csináltuk mi is a köznevelési munkacsoportban. 

DA: Fel tudod idézni, hogy a rendi együttműködésben született dokumentumnak, a köznevelési stratégiai keretrendszernek mik a fő részei?

MJ: Igen. Tehát a kiindulópont az együttműködéssel kapcsolatos aggodalmak, gátló tényezők, illetve ösztönzők összeszedése meg történt, ami jó alapot adott a tematizáláshoz. Minden egyes témánál azt a következő kérdéseket tettük fel magunknak: Mi is az adott téma pontosan? Miért fontos? Milyen részei vannak? Hogyan látjuk e területtel kapcsolatban az aktuális helyzetet? Milyen nehézségeket, kockázatokat érzékelünk? S merre tudunk elindulni? 

A témák aztán több nagycsoportba rendeződtek: Közösségi önismeret és önkép. Tehát, hogy mit gondolunk arról, hogy kik is vagyunk mi, a szerzetesi fenntartású oktatásban, nevelésben tevékenykedők. A második nagy témacsoport a mi egyházképünket, emberképünket tartalmazná, a ránk bízottakról való szemléletünket. A következőben azt a kulturális szövetet, hivatásfelfogást igyekeztünk megragadni, amelyben működünk. A negyedik témacsoport a szűkebben vett szakmai tartalmakról szól, a tudás, a tanulás, a fejlődés témaköreiről. Ezt követően pedig a mozgósítható kapcsolatokat, erőforrásokat igyekeztünk számba venni. 

A hat nagy témacsoporton belül 14 témát határoztunk meg:

Közösségi önismeret és önkép
01 Kutatások
02 „Szerzetesi iskola” brand építése

Egyházkép, emberkép, a ránkbízottak szemlélete 
03 Kommunió, karizma megosztás 
04 Az evangelizáció új útjai 
05 A teljes ember nevelése 
06 Szociális érzékenység, fenntarthatóság 

Kultúra, szövet 
07 A biztonságos iskola 
08 Hivatásbarát kultúra 

Tudás, tanulás, fejlődés 
09 Innováció 
10 A tudás és képesség megbecsülése 
11 A pedagógusok közös fejlesztése 

Kapcsolatok
12 A szorosabb együttműködés lehetőségei
13 Szövetségesi politikánk 

Erőforrások
14 Finanszírozás, stabilitás, jogkövető működés

A stratégia bemutatása előtt Labancz Zsolt írt hozzá egy kiváló bevezetőt, amiben megfogalmazta a következőket: „Az együttműködés melletti elköteleződés nem pusztán szervezetfejlesztési gondolatból született, bár értettük a strukturális előnyöket; nem is a közös érdekérvényesítés szándéka vezetett minket, bár ezzel a lehetséges következménnyel is tisztában voltunk. Elköteleződésünk küldetésünkből fakad: az evangelizáció nagy feladatát könnyebben, jobban, hitelesebben tudjuk szolgálni, ha összekapcsolódunk. Megszólít minket, hogy ma Magyarországon mennyire sok az aratnivaló, milyen sok gyermeknek és fiatalnak lenne jó felkínálni a Krisztussal való találkozás örömét, az evangéliumi életstílus és kultúra lehetőségét; s bár tisztában vagyunk kicsinységünkkel, bízunk abban, hogy ha ki-ki felkínálja a maga két-két halát, Urunk bőségesebben tudja táplálni népét.”

DA: Mi történt ezután?

MJ: Amikor a keretrendszerrel elkészült, akkor megint nagyobb nyilvánosság előtt, egy műhely konferencián végeztük el a témák közötti priorizálást. Ahogy fogalmaztunk, itt az ideje, hogy az addigi munka -„alacsonyan függő gyümölcseit” (az angolszász területen ismert fogalom: „low hanging fruits”) learassuk. Egyébként ez digitálisan ment, azaz online találkozó volt. Kiválasztottunk rész területeket, amelyekre tematikusan szerveztünk kisebb konferenciákat. Ezeknek az volt a célja, hogy operatív feladatokat rendeljünk hozzájuk, tehát hogy szerencsés esetben kész projekttervekkel, projektötletekkel álljunk fel onnan. Tehát, hogy a konferencia végeztével ne veszítsük el mindjárt, hogy miről is van szó. És az is cél volt, hogy ezzel a magcsoport átadja új embereknek a felelősséget, hogy jó, akkor ezt csináljátok is meg! 

DA: A három kiválasztott terület emlékezetem szerint a következő volt:

1. Világi munkatársak bevonása hitéleti nevelésbe. Ennek a gyümölcse lett egy on-line konferencia, majd a konferencia után egy tréning, egy felkészítő tréning, a lelkigyakorlat vezetésre felkészítő tréning, ami a jezsuiták és Labancz Zsolt kezében összpontosult
2. A második ilyen téma volt a szegénységgel kapcsolatos nevelési feladat. Ennek az eredménye volt 2021 novemberében, Szent Erzsébet ünnepén, a szegények világnapján rendezett konferencia. Ennek kell, hogy legyen gyümölcse: egy olyan elhatározás, hogy át kell tekinteni a létező pedagógus képzéseket, hogy van e köztük olyan, amely a pedagógust arra készíti fel, hogy a diákjait érzékenyítése a szegénység témája iránt. Ha pedig ilyen képzés nincs, akkor egy ilyen képzés fejlesztése a feladat. Eddig jutottunk el szerintem, ez lenne az operatív cél, de ennek már nem lett kijelölve felelőse. 
3. A harmadik iránnyal még eddig sem jutottunk el. Ez az lett volna, hogy a világi munkatársaknak hitéleti, liturgiai, alapvető dogmatikai képzéseket szervezzünk. Mert azzal szembesülünk, hogy számtalan kolléga dolgozik egyházi iskolában, akik valójában hittanilag képzetlenek. Jó szándékú, de nem is biztos, hogy hívő emberek. Erre szerveződjön tehát valamiféle szabad egyetem, mindenki akadémiája, mondjuk a Sapientián. De ez a téma végül nem jutott el a konferenciafázisba, amelyik kitűzhetett volna operatív feladatokat és megtalálta volna hozzá az erőforrásokat. 

Hát ez lett a sorsa a rendi együttműködésben készült köznevelési stratégia első felvonásának.

MJ: Igen és tegyük hozzá, hogy a következő lépés az lett volna, hogy megint rátekintetünk az egészre, és megint kiválasztunk új témákat. És az emberek érdeklődési területe miatt mindig más jellegű dolgok kerülnek elő. Én, mint tanácsadó mindenképpen az első két területet forszíroznám. Ezek közül az első a szerzetesi iskolának a „brandje”. Számomra ez a nagy stratégiai kérdés, engem ez érdekelne leginkább. Szeretném, hogyha ez folytatódna a következő években. A második téma a kutatásoké. Mert nem tudjuk, hogy „min ülünk”! Nem tudjuk, hogy mi van a kezünkben! Még a létszámokat sem tudjuk egészen pontosan. Mert a KIR-ben (az Oktatási Hivatal által kezelt Közoktatási Információs Rendszer) csak tanteremszámot tudjuk azonosítani, diákszámot nem. Továbbá nem ismerjük átfogóan a diákok hátterét. Nem tudjuk azokat az alapszámokat, hogy 1990 óta évente hány embert bocsátott ki a rendszerünk, és főleg, hogy milyeneket? Milyen a tipikus karakterük?. Mi miatt választanak minket a szülők? Vagy hogy mik azok a megkülönböztető faktorok, amik miatt mi olyan pozícióban vagyunk, amiben vagyunk.

DA: Nagyon esetlegesek az információik a rendi oktatásról. Mindenkiben más él erről, és inkább csak hiedelmek vannak arról, hogy milyen egy egyházi iskola, s hogy milyenek a szerzetesi fenntartású iskolák.

MJ: Sajnos úgy tűnik, hogy nincs meg az az értelmiségi igény bennünk, hogy a saját területünket pontosan ismerjük számokban, adatokban is. Tudod mi az, hogy „mért értékek alapján való vezetés”. Nos, úgy tűnik, hogy ez a típusú megközelítés nálunk elveszett. Így viszont csak érzéseink, megérzéseink vannak. Nálunk a vezetés, irányítás egy érzés vezérelt dolog. 

DA: Költőien nézzük a dolgokat.

MJ: Nem nézzük például a demográfiát. Nem nézzük a szegénységet, nem nézzük, hogy mi a mi hatásunk, hogy mennyit változott, mennyivel másabb az a fiatal, akit mi képezünk, aki tőlünk kikerül.

DA: Hadd tegyem hozzá, hogy a rendi együttműködés első fázisában te egy nagyon fontos munkát elvégeztél, amely egy adatgyűjtés, hogy kik is ezek az intézményfenntartó rendek, hány intézményt tartanak fenn, és hány diákot nevelnek ezekben. A 2019-es adatok szerint 

27 szerzetesrend 71 intézményt tart fenn 121 feladatellátási helyen. 

Az intézményekből 23 óvodai nevelést, 34 általános iskolai nevelés-oktatást, 47 gimnáziumi nevelés-oktatást, 35 szakgimnáziumi nevelés-oktatást, 20 szakközépiskolai nevelés-oktatást, 16 alapfokú művészetoktatást, 37 kollégiumi nevelés-oktatást folytat, illetve 5 egyéb, nem köznevelési feladatot lát el. (217 statisztikai elem összesen)

A gyermekek száma összesen körülbelül 33 ezer, s ebből 2000 óvodás, 31000    iskolás. Őket összesen körülbelül 4400 pedagógus neveli.

Egy érdekes mátrix is volt ebben az összeállításban, amely klaszterezi a rendek oktatásának arányait, hogy a szerzetesek létszámához képest melyeknek van nagyobb vagy kisebb feladatvállalása az oktatás-nevelés terén. 

Összességében elmondható, hogy az egyházi oktatás a teljes oktatási világon belül valamivel nagyobb mint 10 % képvisel, és ezen mennyiségen belül a rendek ennek a 10 %-át vállalták.

MJ: Ehhez képest most, 2022 elején vannak új számaink, mert a KIR alapján frissítettem az adatbázist. Most első sorban a tantermek számával kalkulálhattam. Ezek szerint Magyarországon van közel 13.700 feladatellátási hely. Ez 5.700 intézményhez tartozik, amelyet 2.700 fenntartó tart fenn. Rendelkeznek 15 ezer óvodai csoportszobával és több mint 70 ezer iskolai tanteremmel. Ha átlagban 20 diák/tanteremmel számolunk ez kb 1,4 millió diák. 

A legnagyobb fenntartó a 60 tankerületi központ és az egyházi jogi személyek (218 db). A tankerületi központokhoz tartozik a tantermek 70 %-a, az egyházakhoz 16%, azaz közel 11,300 tanterem. 

Az egyházakon belül a legnagyobb a katolikusok  aránya: 53 % (a szerzetesiekkel együtt), ami  kb. 6000 tantermet jelent. A katolikuson közoktatáson belül kb. negyed rész szerzetesi fenntartású. Ez 1500 tantermet jelent. Én most csak 25 rend 63 intézményének 107 feladatellátási helyét látom, tehát történhetett egy kisebb átrendeződés, de az is lehet, hogy valami elkerülte a figyelmemet. A rendelkezésre álló közel 1500 tanteremhez a 20 fős átlag alapján most kb. 30 ezer tanulónk lehet.

Úgy számolom, hogy a teljes magyar intézményrendszernek nagyjából egy százalékát teszi ki a szerzetesi fenntartású alrendszer. Na de milyen 1 % ez! Egy kicsiny, de nagyon fontos egy százalék! Tudsz még egy ilyen erős egy százalékos szegmenst mondani? És ezért különösen nagy baj, hogy mivel nincsenek kutatásaink, ezért ennek hatásait, hatékonyságát nem tudjuk megállapítani. Még az egyházi közoktatáson belül sem tudunk összehasonlítást tenni. 

DA: Hadd, mondjam el, hogy a Pázmány Péter Katolikus Egyetem közoktatási vezető szakvizsgás képzésen mindig előveszem az általad összeszedett adatokat, hogy a jövendő vezetők agyában is ott legyenek ezek az ismeretek. Nagyon fontos, hogy legalább ők valamelyest képbe kerüljenek a szerzetesi fenntartású közoktatási rendszerről, ha már a szélesebb nyilvánosságot nem is tudjuk kellőképpen tájékoztatni magunkról. De talán ezzel a beszélgetéssel te is hozzájárultál ehhez. Nagyon szépen köszönöm!

^[1] Matolcsy János véleménye a 2010-es évek elejének tapasztalatain alapszik. Az interjú szerzője (DA.) e kéziratot másokkal megosztva erőteljes ellenvéleménnyel is találkozott, ti. hogy ez summás, általánosító bírálat. Valószínűleg a megidézett időszak és az időközben kibontakozó folyamatok diszkrepanciája magyarázhatja az eltérő megítélést.

^[2] https://jezsuita.hu/wp-content/uploads/2016/10/PAT-magyar6.ford_..pdf